自国家取消招标代理资质以来，招标代理机构的数量猛增，造成现阶段招标代理市场供过于求，尤其在国家放开招标代理收费标准后，招标代理行业陷入了价格战的恶意竞争泥潭，导致了一些专业能力强、收费较高的招标代理机构生存环境日益严峻。
随着电子信息技术在招标投标领域的广泛应用，电子招投标、远程异地评标等逐渐取代现场招投标，招标代理机构的服务场景进一步缩小，单一、重复、简单的招标服务已不能满足当前行业发展的需要。适应政策环境和市场环境的变化，探索变革发展思路，拓宽咨询服务的宽度和广度，提供多元化的综合性咨询服务，成为机构转型发展的必然之路。
近年来，全过程工程咨询发展迅猛，被人们越来越多地提及，这与国家的大力推行密不可分。2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），提出“培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业……政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务”。这是国家在工程咨询行业首次明确提出全过程工程咨询这一概念，即全过程工程咨询包括项目投资咨询、勘察设计、招标咨询、工程项目管理等覆盖工程全生命周期的一体化工程咨询服务模式。同年，国家又连续出台《建筑业发展“十三五”规划》（建市〔2017〕98号）和《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号），分别提出“改革工程咨询服务委托方式，研究制定咨询服务技术标准和合同范本，引导有能力的企业开展项目投资咨询、工程勘察设计、施工招标咨询、施工指导监督、工程竣工验收、项目运营管理等覆盖工程全生命周期的一体化项目管理咨询服务”和“健全全过程工程咨询管理制度，完善工程建设组织模式，培养有国际竞争力的企业，提高全过程工程咨询服务能力和水平”。
国家颁布的诸多政策意在加快构建一体化的全过程工程咨询服务体系，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业，以此来提升我国工程建设管理和咨询服务水平。
1.不利影响
招标代理机构尤其是企业内部招标机构要转型成为全过程工程咨询机构，要重点解决资质和人才等问题。
一是缺少专业的复合型人才。全过程工程咨询提供的是贯穿整个项目全生命周期的综合性咨询服务，需要一批高素质的复合型人才，不仅要有多行业的知识储备，还要有一定的现场经验。招标代理机构作为第三方服务机构，受传统的程序化、单层次服务模式的限制，从业人员往往知识结构单一，对招标业务以外的咨询类服务理解不深、掌握不多，对项目施工的现场情况通常缺乏了解，距离全过程工程咨询服务要求的专业人才要求仍存在较大的差距。
二是缺乏从业资质。《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》明确规定，“全过程咨询单位提供勘察、设计、监理或造价咨询服务时，应当具有与工程规模及委托内容相适应的资质条件”。实践中，招标代理机构大多仅具有招标代理资质，根据目前的政策要求，无法正常开展全过程工程咨询业务。
三是组织机构设置不合理。多数招标代理机构的部门设置通常较简单，大多按照项目类型或业主所在区域设置，部门内部每位员工往往完整负责一个项目，在只为招标代理业务服务时尚能满足，如果要开展涵盖勘察设计、工程造价、招标代理、施工监理和项目管理等专业领域的全过程咨询服务，就显得捉襟见肘，通常无法满足业务发展的需要。
2.有利影响
一是有利于摆脱低价同质竞争。全过程工程咨询作为工程建设咨询新的发展方向，有助于将招标代理机构从当前竞争日益白热化、内容同质化严重的招标代理行业中解脱出来，进入新的业务领域。
二是有利于彰显全链条参与作用。招标代理机构长期从事招标代理业务，业务范围包含工程建设全生命周期的各个节点，从勘察设计、物资采购、项目施工到监理服务、物流运输和仓储配送等往往都有涉及，招标业务人员虽然没有完整参与全链条咨询服务，在其他咨询服务方面专业水平较浅，但是胜在见多识广，只要围绕各专业咨询服务进行针对性培训，便可在复合型人才方面具有明显的先发优势。
三是有利于发挥协调整合能力。招标代理机构长期开展招标代理业务，具有显著的多方沟通协调能力和资源整合能力，这与全过程工程咨询所需要具备的一体化、集成化服务能力不谋而合，将成为其开展全过程工程咨询的有利前提。
1. 加强人才培养和储备，建设复合型人才队伍
招标代理机构在向全过程工程咨询转型的过程中往往面临人才短缺的问题，培养复合型人才是重中之重，建议从两方面进行提升改造：一是建立新进人才培养机制。通过优化完善人才招聘和培育机制，做好“培、引、育、留”四个环节工作，实施畅通的人才成长和选拔渠道，着力培养一支数量充足、专业结构合理、优势突出的高素质人才队伍；二是拓展引才途径，引进紧缺急需人才。在招标代理机构业务转型初期，由于人才需要的紧迫性，可以从外部吸收具有咨询、勘察设计、造价、监理、采购和项目管理等专业领域的人才，并建立健全包括培养、考核、使用、待遇等内容的整套人才激励机制，真正实现外部人才“进得来，留得住”。通过以上两种不同的人才培育机制，不断为机构补充新鲜血液，为新业务发展蓄力赋能。
2. 通过并购或者合作联营丰富从业资质
从全过程工程咨询行业发展现状来看，目前全过程工程咨询仍处于行业培育期，真正具备全部从业资质的咨询企业凤毛麟角，大多数咨询机构都处于同一起跑线上。招标代理机构可以采取三种措施来应对资质不足问题：一是实力强劲的招标代理机构可以通过并购咨询行业链条上的其他企业来扩充从业资质和补齐人才短板，尤其是大型国有企业内部招标代理机构可与同系统内的其他咨询企业如设计院、监理公司等寻求系统内优化重组的机会；二是实力一般的招标代理机构可以与其他咨询企业建立长期合作伙伴关系，以联合体的形式共同参与全过程工程咨询市场竞争；三是利用国家现阶段宽松的政策环境，招标代理机构可以将非自身资质业务范围内的其他咨询类业务分包给具有相应资质的企业，自己作为项目咨询管理者进行管理，先取得项目业绩和管理经验，再逐步整合内部资源，取得从业资质并扩充人才队伍，最终转型成为一体化、复合型咨询机构。
虽然勘察设计、造价等咨询企业介入项目时间早，但是招标代理机构作为招标采购的关键主体以及联合体的牵头机构或管理者，往往具有先天优势，在从项目前期规划到实现合同履行的关键转化环节发挥着承上启下的重要作用；同时，其在招标过程中掌握了包括勘察设计、造价、合同和项目施工方等在内的大量项目关键性资料和信息，具备数据资源方面的独特优势；此外，其还具备较强的沟通协调能力和资源整合能力，这些优势为其开展全过程工程咨询业务奠定了良好的基础。
3. 优化组织结构，建立高效的业务管理机制
招标代理机构要彻底打破原有业务思维模式和行为方式，以项目的全生命周期咨询服务为核心，建立适配的业务管理机制和运行模式，变原来的“一人一项目”业务模式为“总项目负责人+各单项负责人”的模块化业务模式，即“1+N”项目团队模式，选取技术能力、管理能力和沟通协调能力等综合实力较强的拔尖人才为项目总负责人，并为其匹配项目前期规划、勘察设计、咨询造价、招标服务、现场管理等专业人才为各单项负责人。总项目负责人负责项目整体的组织控制、资源整合，各专项负责人对专业范围内的业务负责。需要强调的是，招标代理机构领导层要充分放权，保证总项目负责人拥有更大的临场处理权力，通过项目经理负责制和奖惩机制，以项目的完成质量对项目团队进行考核。“1+N”项目团队模式重点将各阶段的单项咨询目标有机整合，以实现项目的整体价值为最终目标，帮助业主实现价值最大化，这也是全过程工程咨询的核心理念所在。
全过程工程咨询作为近年来国家大力推行的服务模式，未来有望取代各专业咨询链条上的单一咨询。招标代理机构要想在新的市场环境下更好生存，就要与时俱进、转化观念、主动作为，抓住现阶段的市场培育期，分析自身优势和不足，通过培育高素质复合型人才、丰富从业资质和优化组织结构，积极进行业务升级转型，才能在竞争日益激烈的咨询服务市场脱颖而出。
