编者按：

本文针对企业数字化转型带来的采购队伍人员专业能力不清晰、人才培养体系不清晰等问题，对数字化转型及通信行业面临的现实困境进行了研究分析，提出通过构建人力资源管理中常用的胜任力模型，探索建立“一体三化”培养与提升模式，实现队伍专业能力的有效提升。

数字化转型本质上是业务转型，而满足企业战略转型的各类专业人才队伍是支撑和引领企业发展的第一资源和核心要素。新形势和新要求倒逼福建移动加快探索建立系统性、多元化的采购专业队伍培养机制，支撑中国移动数字战略落地。

当前，福建移动招标采购队伍在专业能力方面仍不同程度地存在着能力、思维、工作路径等现实困境。

（一）数字化能力要素困境

数字赋能的社会大背景下，互联网技术飞速发展加快了“5G+智慧应用”进程，为SaaS云服务带来了深刻变革和发展契机，采购侧对于B端市场动能的输送更为强烈，企业内部从事招标采购的人员较多，但是同时具备数字化运用能力的复合型人才相对较少，这对现有采购队伍的知识更新提出了更高的要求和挑战。

（二）数字化思维模式困境

数字化不仅是企业面临的发展课题，也是采购队伍面临的共同选择。招标采购业务从被动响应向主动服务转型，从事务型采购向战略型采购转型，迫切需要采购人员不断更新思维和知识结构、提高专业能力水平，为迎接多元态势的数字化时代做好准备。

（三）数字化工作路径困境

在开放、健康、安全的数字生态业务需求下，商业模式、服务方式均发生了新的变革，在海量数据资源的基础上，利用现代技术将大数据不断转化为采购工作的判断力与决策力，从而推动采购能力整体提升，促进传统采购向智慧采购转变。面对新的工作路径，招标采购人员需要及时转变、主动融入，不断适应新生态下的采购风险管理及运作效率。

（一）现阶段招标采购队伍人员现状

1.队伍现状分析

笔者通过对福建移动9个地市招标采购队伍现状的分析发现，当前招标采购人员配置总数为公司总人数的0.83%，队伍平均年龄39.37岁，平均工龄17.37年，10年及以上工龄人数占比97.87%，大学本科及以上人数占比82.98%，当前人员总体配置能够满足采购项目需要。但是通过梳理分析进一步发现，当前招标采购队伍呈现出较显著的“两高一低”特点，即平均工龄较高、整体学历较高、跨岗流动率低（见图1）。

2.人员调研情况

针对研究项目，笔者通过电子调查问卷向福建省9个地市的招标采购人员发放问卷94份，回收问卷94份。进一步访谈50余人，其中包含公司三级经理（中层管理）、基层主管及普通员工。问卷调查和访谈的内容以当前采购能力认知及数智化知识能力为主。调查发现，采购人员对自身应具备的知识和能力的认知比较全面，对所提供的10种应具备的知识选项都有不同程度的选择。采购人员对应掌握的知识的选项，由高到低排在前三位的是采购专业知识能力、成本意识能力、价值分析能力。而自我学习能力、数智化知识能力则排在了后两位。调查结果在一定程度上反映出招标采购人员对岗位应具备的知识和能力结构要求有比较客观的认知，但是对数智化及相关新知识主动学习和应用的积极性仍然不足（见图2）。

（二）新形势下招标采购人员专业能力提升的客观要求

招标采购岗位因政策性强、业务涉及面广，在公司人力资源管理中为业务类关键岗位。从现阶段招标采购队伍人员“两高一低”的特点可以看出，当前公司10年及以上工龄人数占比97.87%，且人员跨岗流动率较低，采购队伍人员在基本素质、采购专业知识方面均保持着较高的质量。但是伴随着大数据资源化、价值化的产业发展新模式的涌现，招标采购队伍一方面要继续强化招投标政策性、专业性知识，另一方面需要积极适应数字化转型要求，围绕基于“5G+算力网络+智慧中台”的“连接+算力+能力”新型信息服务体系进行知识叠加，在充分掌握法律法规和政策制度基础上，了解内外部环境变化、公司战略、市场需求，夯实转型知识基础，提升综合能力，确保在关键领域实现精准识别、汇总、挖掘，清晰、准确地掌握服务对象的采购需求，进一步提高决策能力。

一要打通能力通道。注重人才数量和结构并重，不断培育与数字化、智能化发展要求相适应的企业文化和机制建设，制定合理有效的成长体系，激发员工创新创造活力，主动融入数字化进程，实现基础能力与专业知识的有机衔接。

二要破除知识壁垒。面对构建“数字福建”新机遇，要通过招标采购人员的能力升级带动岗位贡献、能岗匹配升级，锻炼和培养一批具有数字化知识的复合型招标采购人才，支撑公司高质量发展目标的实现。

三要建立转型思维。招标采购人员在工作中要建立和坚持数字化战略思维和大局意识，融入前瞻洞察、统筹规划等思维能力，敏锐察觉市场、企业数据变化，不断创新思路，提升执行能力。

近年来，福建移动坚持“以终为始”的专业人才培养逻辑，立足当下，放眼未来，在现有组织结构、人员数量、人员质量、业务能力的基础上，基于“胜任力理论”思考人员队伍胜任力提升目标，形成“一体三化”培养模式，在招标采购队伍专业能力提升方面做出了有益探索。

（一）构建专业能力“一体清单”

人力资源管理中经常应用到胜任力模型。胜任力是对从业者工作能力的总概括，通常对从业者所要求的组织力、协调力、执行力、创新力等都是胜任力的构成要素或基础。

胜任力最早由美国著名心理学家戴维•麦克利兰提出，他将胜任力划分为知识、技能、价值观、自我形象、个性特质和社会动机六个层次，这些层次构成了胜任力的“冰山”结构（见图3）。

在戴维•麦克利兰胜任力“冰山”模型的基础上，福建移动借鉴已有研究和模型并根据队伍的现实情况进行了创新，制定了专业能力“一体清单”，并对显性、隐性素质进行描述定义（见表1）。

（二）探索推进“三化”培养路径

通过“一体清单”可以看出，人员的专业技能是模型中唯一一个可以通过培训进行开发提升的素质技能。对采购人员的培养不仅是完成人员与岗位的契合，更重要的是在数字中国建设进程中，通信行业应对专业人才培养战略进行动态分析和持续关注，更好地把握专业人才发展的特征。基于此，面对构建“数字福建”新机遇，福建移动聚焦“能力、思维、工作路径”三个困境，结合队伍“两高一低”特征，重点探索采购队伍专业能力培养提升的“颗粒化、精准化、常态化”三个路径（见图4），推进符合数字化转型需要的招标采购复合型人才培养，以队伍的能力升级带动岗位贡献、能岗匹配升级，支撑公司高质量发展目标。

1.“三色”融合，推进提升“颗粒化”

坚持目标导向、问题导向，聚焦人员思维能力这一核心，按照“认知+知识+方式”三个方面，融合红、蓝、绿三色场景，推进人员能力提升“颗粒化”。

一是融合红色思想。打造“红兴学堂”，营造良好的内部转型文化。通过党建的“转思想、转能力、转作风”制度建设，将转型理念落实到岗位责任中，转化为招标采购人员自觉行为，以红色引擎凝聚转型共识。

二是融合蓝色科技。细分战略、技术、合规等转型通用知识的颗粒度，强化思维重塑：一方面，实施数智化新动能能力提升一揽子计划，系统推进围绕基于“5G+算力网络+智慧中台”的“连接+算力+能力”新型信息服务内容；另一方面，开展采购试练营、建立采购案例库等赋能知识，进行采购实战沙盘演练，通过训战结合帮助招标采购人员打开眼界、转变观念、提升能力。

三是融进绿色元素。打造采购应知应会电子手册，将国家法律法规、采购规章制度、业务流程规范、采购工具赋能和合规典型案例提炼为“两单一表”，提供电子手册、电子台账等多种查询方式，让招标采购人员“说得清、记得住、可查阅”，加快数字化战略与业务发展的转型知识融合更新。

2.“平台”融智，推进提升“精准化”

坚持“立体式”学习，广泛运用各类数智化平台，通过“覆盖全员+聚焦核心”“线上理论+线下实操”双结合的形式，以更开阔的视野和人才观，加强内部人才培养。

一是坚持数智化赋能。基于工作场景和采购最佳实践案例，打造云上课程，发挥采购专家“传帮带”作用，录制采购知识专题课程，提供随时随地学习；开发招标采购实训课程和实操案例，丰富线上课程资源和实操案例。推动全员系统学习战略、市场、技术等数智化转型通用知识，加快核心专业人员技能重塑，凝聚转型共识，激发新动能。

二是聚焦新赛道突围。通过“中国移动网上人才发展中心”平台开设采购法律法规、采购专家、ES系统操作等专题课程，定期推送，共享学习记录，实现信息联通融合，深度挖掘大数据价值，构建招标采购人员深度学习生态圈，推动强有力的人才支撑和高质量发展深度融合。

三是持续优化平台内容。整合中国移动合规案例、法律知识、采购流程等专业学习内容，实施开展“1+1”在线能力提升，即“理论+实操”的试练营及知识竞赛，实现点、线、面全向发力，逐步推进招标采购人员专业复合、知识复合、能力复合、思维复合的能力提升。

3.“四引”融通，实现提升“常态化”

坚持以“需求与匹配、投入与效率”为中心，以“优化存量结构、放大增量效应”为着力点，实现人员能力提升常态化，支撑公司更高质量发展。

一是引入任职资格体系。一方面，基于招标采购岗位打通职业发展通道（见图5），完善全岗全员任职资格数智化能力要求，在全岗全员任职资格的知识维度上叠加中移网大“全员数智化转型知识赋能行动”学习课程；在核心技术岗位任职资格的技能维度上，按专业方向，分别对照叠加5G、算力网络、智慧中台、云、安全、软件开发等核心技术人才技能重塑的初级、中级、高级的技能认证要求。另一方面，通过“职级+派驻”的管理模式，将招标采购人才进行市县间、岗位间的交流，强化对各个业务风险领域的合规意识，并通过跨岗位的学习交流，形成良好的人员选用育留机制。

二是引入转型赋能认证。优化招标采购人员任职能力体系建设，开发招标采购人员知识技能提升图谱（见图6），针对全员数智化转型赋能在线培训及核心技术人员技能实操认证。围绕新基建和新型信息服务体系，根据中国移动“新动能能力提升”一揽子计划和技术条线任职资格认证安排，依托DICT实训基地，面向核心技术骨干统筹推进技能重塑和进阶培养，锻造转型核心能力。各单位根据后续相关专业条线的文件通知，组织相关人员应学尽学、应认尽认。

三是引入员工成长双通道。制定专业人才管理办法，拓宽专业人才的职业发展通道，实现人才与管理并行的大H机制，让每位员工都享有职业出彩机会。推进“员工职业生涯项目”与“社会化技能等级认定”有机统一，发挥人才评价指挥棒作用，加强招标采购高技能人才队伍建设，建立初级、中级、高级三个省级专家层次，建立高级专业、专业两个一线能手层级，对专家薪酬福利待遇参照相应管理层级标准，设立人才津贴、人才温书假等特殊待遇，全面保障招标采购队伍的人才待遇。

四是引入“三力”评价机制。优化人员合力、能力、活力绩效评价体系。一是合力评价体系。坚持纵向到底的考核导向，从需求计划、项目实施、项目归档等方面对采购人员进行评价，重点评价业务能力是否贯穿。二是能力评价体系。坚持横向到边的考核导向，对工作质量等进行重点评价，将工作结果作为重要评价依据。三是活力评价体系。坚持后端服务前端的结果满意导向，从责任履行、满意度测评等方面对采购人员进行评价，评价结果作为绩效结果、推优评先的重要参考。

目前，福建移动已通过“一体三化”专业人才能力培养体系，实现了采购岗位人员100%数智化转型赋能和认证，并通过“胜任力”评价素质清单，实现了公司职业通道专业能力认证，评选了初级专家、中级专家、高级专家及高级专业能力手、专业能手等多层级的人才梯队。借助多样化的人才培养、选拔、津贴、激励机制，形成了长期激励与短期激励相结合的工作体系，有效搭建了采购专业人才“用得好、干得出彩”的激励环境，全面提升了公司招标采购人员素质和能力，为公司在新一轮数字变革中奠定了坚实的人才基础、积蓄了强大的发展潜能。

作者：肖 芳   陈 丹   陈 焘

作者单位：中国移动通信集团福建有限公司