差异性：招标采购项目与传统投资项目在流程、特点和评价要点上差异较大，不能照搬固定资产投资项目后评价的方法体系。

缺乏指引：国家和行业尚未出台针对招标采购专项后评价的管理规定或规范标准，导致后评价工作缺乏明确的指引和行业带动，推进动力不足。

宣传不足：对招标采购后评价的宣传倡导力度不够，成功经验未能有效共享和推广，制约了其在企业中的应用。

个性化需求高：企业间在工作目标、组织流程、评价指标和把控要点等方面差异较大，第三方咨询机构难以实现业务标准化，导致咨询成本高，供需错配。

自行组织难度大：央企招标采购规模大、类型多、技术复杂，自行组织后评价的难度较高，企业开展后评价的意愿和动力不足。

机构庞大、业务复杂：央企分支机构多、业务单元分布广、招标采购项目数量多且类型杂，导致后评价工作负荷重、协调难度大。

专业能力不足：后评价管理人员缺乏专业知识和经验，难以准确评估招标采购的效果和质量，影响后评价工作的效果和质量。

信息反馈不及时：后评价结果未能及时、清晰地反馈给相关部门和人员，导致问题无法有效整改。

整改难度大：整改工作需要大量的人力、时间和监督力量投入，增加了企业的工作强度，部分企业因此对后评价工作望而却步。

总体目标：提高招标采购管理水平，建立可持续提升的长效发展机制。

核心要点：围绕“找问题、捋经验、评效果、提措施、促整改”开展后评价工作。

贯彻问题导向：以问题为导向，通过“找问题、督整改、再发现、再整改”的模式，消除问题存量。

科学组织调研：合理安排现场调研，提前规划日程，梳理重点问题清单，提高调研效率。

找问题与捋经验并举：在发现问题的同时，总结被评价单位的优秀经验，树立榜样和典型。

合理确定样本项目：按照“类型全覆盖、规模全兼顾、方式全融入”的原则选取样本，确保样本的代表性和典型性。

基于问题剖析提出对策：从采购效率、行为规范和履约效果三个方面剖析问题，提出系统性的整改方案。

自行组织与委托组织相结合：企业可根据自身情况选择自行组织或委托第三方咨询机构开展后评价工作。

重点开展后评价：对于分支机构和成员单位多、年度招标采购规模大的企业，应有选择、有重点地开展后评价工作，逐步实现全覆盖。

全口径量化指标：从问题发生率、经济效益、采购效率、采购人满意度、组织效果等方面建立量化评价指标体系。

具体指标设计：

问题发生率：设定项目问题数量占比和平均问题数量两个维度。

经济效益：按项目节资率设定评价标准，并设置上限（如30%）。

采购效率：设定招标采购项目平均周期基准值，根据差异设定评价标准。

采购人满意度：通过调研问卷统计量化评价。

组织效果：从公开采购率、电子招标率、标准文件应用率等方面设计指标。

问题分类处理：根据后评价报告，对共性问题从制度和管理机制上找对策，对个性问题加强整改监督。

联动绩效考核：建立后评价与绩效考核协同机制，提高被评价单位的重视程度和配合积极性。

开展课题研究：针对后评价发现的专项问题，开展课题研究，为持续提升采购管理水平提供支持。