1.适应国际石油市场复杂形势的需要
自2014年国际原油价格暴跌后，2020年海外石油市场又经历了新冠疫情、油价断崖式下跌以及美国对委内瑞拉、伊朗等石油输出国经济制裁等一系列事件，原油需求量预期下降，全球勘探开发投资受限，石油钻探市场工作量急剧下降。反映在中国石油集团渤海钻探工程有限公司（以下简称渤海钻探）身上，就是海外主要市场委内瑞拉、伊朗市场全面停工，境外业务遭受前所未有的困境。基于此，渤海钻探只有强化内部管理，推动招标采购与供应链管理深度融合，才能适应日益复杂的国际石油钻探市场形势。
2.提升境外业务供应链保障能力的需要
近年来，随着渤海钻探“走出去”步伐的加快，境外业务供应链管理能力有所增强，但是改进空间仍然很大。受长期计划经济的影响，“大而全”和“小而全”的体制使得供应链管理仍是境外业务管理的薄弱环节。特别是随着国产钻修井设备不断进入海外市场，以及大量代理商、贸易商的出现，为国产设备物资当地化采购创造了条件，推动石油装备采购市场逐渐由卖方市场转向买方市场，采购模式、采购类别更加多样化，供应链管理的重要性愈发凸显。因此，加强供应链上各企业紧密合作，升级供应链保障体系，建立以招标采购为核心的供应链采购管理体系，对于提升境外业务供应链保障能力迫切且重要。
3.提升境外业务国际市场竞争力的需要
近年来，海外石油钻探行业竞争日趋激烈，西方油服公司、中国民营油服公司、“西方+民营”联合体等纷纷通过降价让利巩固甚至抢占市场份额。要想站稳市场并脱颖而出，就必须对外部环境和内在因素进行全面分析，深度融合招标采购与供应链管理，强化供应商管理、减少采购费用、缩短采购周期、降低采购风险，进而快速响应作业需求，最终提升境外业务国际市场竞争力。
境外业务供应链管理的特点是路途长远、队伍分散、保障困难，同时也面临着供应商不足、采购价格体系不明、采购周期不定等困难。基于此，渤海钻探国际工程分公司（以下简称国际公司）凭借多年的国际市场实践经验，构建了综合成本最低、性价比最高、供需关系明确的境外业务招标采购管理体系，实行基层作业队、项目组、境外项目部、国内物资采购部门“四位一体”的采购管理，通过降本提质并举，助力国际市场“二次创业”，进一步提升了境外业务的市场竞争力。
1.建立招标采购价格管理体系
境外业务采购管理受项目所在国国情制约，很难像国内采购那样大面积实施集中招标和统一采购，而是需要结合实际情况建立综合比价平台，运用招标、谈判等采购方式，最大限度降低采购成本，提升采购效率。
一是实施综合成本测算。境外项目部对历年采购价格进行汇总，在充分考虑运输成本等基础上，对各种物资的采购价格进行核算，制定项目所在国招标采购价格指导标准，并建立招标采购价格管理体系，对柴油机配件、小型电器配件、润滑油脂、燃油、吊装锁具、日常消耗用料等六大类采购物资进行招标采购指导。
二是实施采购比价管理。根据境外项目部采购价格管理体系，综合对比海外采购、国内采购价格，进行物流成本加成后，凡国内具有价格优势、质量能满足生产要求并能保证供货周期的物资，执行国内采购程序；反之，执行境外采购程序。
三是实施集中招标采购。海外项目物资采购优先选择中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）所属企业优势或特色物资装备产品。在中国境内采购的，执行集团公司、渤海钻探两级集中招标采购结果；境外项目采购具备集中采购条件的，采用集中招标采购，如印尼市场和中东市场；不具备集中招标采购条件的，综合采取邀请招标、竞争性谈判、单一谈判等多种方式采购，确保采购价格全周期、全阶段费用最低。
2.实施标准化物资采购管理
境外项目传统的物资采购程序是基层作业队对一般物资配件执行月度、季度申报，项目组、境外项目部根据生产需要分别审核并执行采购计划。传统采购程序存在计划申请类别不明、物资采购职责不清等问题，同时部分项目所在国石油配件的进口关税也有增加趋势，清关难度与成本递增。基于此，国际公司对境外项目部采购程序作出进一步规范，实施标准化管理（见图1）。
一是实施物资招标采购分类管理。境外项目部对所需物资采购按类别进行综合测算，对年度、季度、月度采购计划进行分类。年度计划结合海外项目历年物资消耗规律、平衡库存要求和目标市场预测编制；季度计划和月度计划根据钻修机日常消耗编制。境外项目部通过综合成本分析，将物资采购细化为项目组自行招标采购、境外项目部招标采购和国内招标采购三部分。
二是实施项目组招标采购。在项目组招标采购中，境外项目市场统一定价类、综合成本较低和采购金额较小的物资，由项目组自行询价，如润滑油脂、燃油、手工具、防锈漆等物资。项目组根据采购额度，综合运用招标、谈判等方式，质量相同优选价格最低的供应商进行采购，同时采购价格不高于境外项目部指导价格。如果项目组采购价格高于指导价，则该类物资直接转为境外项目部招标采购。
三是实施境外项目部招标采购。在境外项目部招标采购中，由境外项目部统一询价，在项目所在国选取供应商，采取招标、竞争性谈判、单一谈判等方式进行采购。物资采购必须经境外项目部物资采购小组评议后，方能定标。物资采购定标后，境外项目部将所有物资价格进行汇总，上报国内物资管理部门，由其进行审核。如果当地采购综合成本低于国内同类物资采购，经国内主管部门审批确认后，直接向供货商发布中标通知，进行本地化采购；反之，物资采购直接进入国内物资采购计划，实施国内招标采购。
四是实施国内招标采购。在国内招标采购中，境外项目部将根据生产需要按年度或季度向国内物资管理部门申报采购计划，主要包含当地无法采购及当地采购综合成本高于国内的物资。此类采购，按国内采购程序进行。
3.实施以需求为中心的批量经济采购计划
为确保物资采购计划在数量、批次、采购周期上的科学性、合理性，境外项目部综合实施供应链招标采购管理，通过消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购管理,实现境外项目部最优物资采购。
一是实施消耗定额管理。境外项目部根据生产实际，结合钻修井工作量和施工工艺要求，采取“理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅”的方法，制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“钻机消耗定额＝钻井周期×定额数量”“修井机消耗定额＝修井周期×定额数量”确定基层作业队物资消耗定额，并将物资消耗定额作为境外项目部招标采购管理的基础。
二是实施储备定额管理。境外项目部物资供应保障受物资短缺、货运受阻等因素制约。在供应链管理模式下，境外项目部采取“按需采购为主，储备一定物资为辅”的管理原则。为细化物资储备定额标准，境外项目部按类型和作用将储备物资分为经常、保险、季节、竞争储备四类。根据物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算：经常储备定额＝平均日需要量×供应天数；保险储备定额＝平均日需要量×保险储备天数；季节储备定额＝平均每日需要量×季节性储备天数；竞争储备定额＝平均每日需要量×竞争性储备天数。
三是实施经济批量采购。在供应链管理中，需求和计划是管理链条的关键，在满足需求和控制库存的同时，境外项目部为进一步降低物资招标采购综合成本，应用经济批量采购模型(EOQ，见图2)，实施经济批量采购，对物资的年需求量、订购成本（采购人员差旅费、招标费用等）、物资单价、年持有成本、年度总成本、库存成本、订货批量进行综合分析，确保生产物资供应合理有序，及时到达作业现场。
4.实施供应链招标采购风险管理
海外项目供应链招标采购管理涉及采购计划、采购谈判、采购实施等诸多流程。为保障境外项目部生产经营顺利进行，国际公司对供应链招标采购风险进行排查，制定管控程序，减少问题隐患，最大限度地提升了境外项目供应链管理效益。
一是实施供应链招标采购风险识别。供应链管理中，计划、采购、运输等过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构，其中某一项工作可能由一个企业独立完成，也可能由多个企业配合完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标，供应链整体风险由各节点风险传递而成。因此，实施供应链招标采购风险识别，进行风险调整和优化，能够大大加强整个供应链的风险控制水平。如为保障科威特项目部2部修井机按时完成配套，国际公司在招标采购定商的基础上，长期派驻10人到南阳二机厂驻厂监造；派出4人多次前往沧州飞达公司督促营房制造；协调大港油田运输公司44车次，运输固控设备、泥浆罐等设备到南阳二机厂，保障设备联调成功。通过上述举措，2021年4月25日开始海运，2021年10月10日和12日全部开工，比合同规定的动迁期分别提前了88天和86天，在同期中标的31部修井机中最先开工，实现了最佳的经济效益。
二是实施标准化应急处置管理。供应链是一种多环节、多通道的复杂系统，易发生突发事件。基于此，国际公司建立了预警与应急系统，对突发事件进行标准化管理。首先，建立应急供应小组，由境外项目部物资管理人员、国内物资采购人员、物流运输人员共同组成，及时处置境外项目生产需求。其次，制定应对突发事件工作流程，通过最简化的流程，保障设备物资第一时间到达作业现场。2021年，为保障BHDC-25顺利开钻，印尼项目部启动突发事件工作流程，国内物资采购人员紧急联系华北利星行机械(北京)有限公司成功采购卡特3512专用的紧急停车装置cylinder，并及时快递到廊坊中方工作人员手中，5天后设备配件顺利运抵作业现场，保障了项目的顺利实施。
三是实施供应链合作伙伴选择。供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要环节，既要考虑各自的互补性，以便发挥合作竞争优势，又要考量伙伴的合作成本与敏捷性。为此，国际公司建立了合作伙伴选择标准化程序，将合作伙伴视为供应链的重要组成部分，积极发挥供应链上合作伙伴的决策作用，落实供应链成本管控措施，提升市场竞争力。合作伙伴的选择既要综合考察其拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等因素，也要注意识别其加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，通过设立进入供应链的最低信用度，最大限度地将潜在危险者排除在供应链系统外。同时，通过制定严格的标准和要求，有效约束各供应商的行为，进一步降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任。例如为保障境外项目稳健运营，国际公司先后与南阳二机厂、东方先科、沧州飞达、格兰特钻具等企业具建立了合作伙伴关系，第一时间保障了境外项目的生产经营需要。
1.提升了境外业务盈利创效能力
通过境外业务招标采购与供应链管理的融合实践，国际公司细化了供应链管理要素中的招标采购管理程序，降低了境外项目部的运营成本，增强了境外项目部的成本管理意识，实现了提质增效。近年来，面对货币贬值、物价飞涨等诸多不利局面，国际公司成功实现了供应链采购成本的刚性下降，完成了全年节支降耗目标。例如在疫情比较严重的2022年，国际业务实现营业收入22.48亿元，同比增长16%。
2.建立了境外业务供应链保障体系
通过境外业务招标采购与供应链管理的融合实践，国际公司改变了“大而全”和“小而全”的物资保障体系，强化了供应商管理，节约了招标采购时间，减少了招标采购费用，缩短了招标采购周期，降低了招标采购风险，快速响应了现场作业需求，建立了境外业务供应链保障体系。通过有效的供应链管理，境外项目部实现了物流、信息流、资金流的有效共享，大大提升了境外项目的服务保障水平。
3.提升了境外业务国际市场竞争力
通过境外业务招标采购与供应链管理的融合实践，国际公司堵塞了海外项目供应链管理漏洞，实现“职责到岗，责任到人”，基层作业队、项目组、境外项目部、国内物资采购部门采购计划有理有据、采购流程合理合法，通过多措并举，及时适应了境外业务低成本发展的实际，提高了供应链响应速度，保障了海外项目生产经营的顺利进行，未发生一起因物资供应问题而造成的停工现象，使得渤海钻探国际市场竞争力得到进一步提升。
境外业务招标采购与供应链管理的融合实践是渤海钻探境外业务发展中的重要课题，国际公司作为渤海钻探海外市场发展的“领头雁”和“主力军”，在实践中不断摸索，通过强化供应商管理、节约招标采购时间、减少招标采购费用、缩短招标采购周期、降低招标采购风险等举措，快速响应了现场作业需求，保障了海外项目规范高效实施，全面提升了渤海钻探的国际市场竞争力。
